Как увеличить объем полезной работы, выполняемой каждым сотрудником, с 3,8 до 7 часов в день

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье Александра Колесникова

Что такое полезная работа и как ее измерить
Сколько стоит час работы сотрудника
Откуда руководитель может узнать, чем конкретно занимался каждый его подчиненный весь рабочий день
Как проводить идеологическую пропаганду нового подхода к работе

В период бурного роста мы не заметили, как из небольшой проворной фирмы превратились в крупный торговый холдинг со всеми присущими ему недостатками: ухудшился рыночный «нюх», раздулся до неприличных размеров штат, рост затрат стал неуправляемым, целесообразность многих проектов и задач вызывала сомнения.

Резкое падение спроса в кризис 2008 года заставило нас задуматься о затратах. На протяжении нескольких месяцев каждое заседание совета директоров начиналось с отчетов функциональных руководителей о том, сколько удалось сэкономить, от чего смогли отказаться. Однако скоро мы поняли, что ужимать затраты до бесконечности невозможно. Кроме того, основные статьи затрат касаются персонала.

Тогда и появилась идея заняться повышением эффективности труда. В результате был подготовлен и успешно реализуется проект под названием «Полезная работа». Расскажу, что это такое.

Зарплата не за месяц, а за час

Работодатель ежемесячно выдает сотруднику зарплату, к примеру, оклад менеджера по продажам – 30 тыс. руб. Но очень сложно понять, все ли оплаченное компанией время сотрудник работал над важными задачами или полмесяца бил баклуши, а затем благодаря двум случайным крупным заказам выполнил план. Поэтому мы высчитали, сколько стоит каждый час работы, – для менеджера это 187 руб. Теперь с подчиненного проще спросить, что полезного он сделал за последний час, чтобы оправдать зарплату 187 руб.

Оговорюсь, что речь идет именно об окладах, которые компания платит за объем полезной работы. Дополнительно существует премия – она выплачивается за результат.

Эта банальная идея заставила руководство компании коренным образом пересмотреть свое отношение к организации труда подчиненных, да и сотрудники по-новому взглянули на свою работу. Сегодня у нас в компании нет ни одного человека, который на вопрос, за что он получает оклад, ответил бы: «За то, что хожу на работу».

Как проконтролировать, на что менеджер тратит рабочее время

Я с недоверием отношусь к таким практикам, как фотография рабочего дня. Они трудозатратны, а точность результата сомнительна. Например, недавно видел, как сотрудники под наблюдением работали в одном ритме, а как только контроль сняли, расслабились и стали работать как придется.

К счастью, существует более эффективный инструмент. В большинстве компаний есть информационная система, способная за считанные минуты представить самые разные данные в виде статистических отчетов. К примеру, если длительность телефонного разговора менеджера с клиентом составляет в среднем десять минут, а за день совершается семь звонков, то общее время, которое он тратит на разговоры с клиентами по телефону в течение дня, составляет 70 минут. В рамках одного дня погрешность может быть значительной, но если взять среднее за месяц, отклонение минимально. Точно так же можно посчитать, сколько времени тратят сотрудники на другие рабочие операции (см. Основные рабочие операции менеджеров по продажам, отражаемые в информационной системе).

Основные рабочие операции менеджеров по продажам, отражаемые в информационной системе 1. Количество и содержание телефонных разговоров с клиентами. 2. Описание встреч с клиентами (например, качество выявления потребности в конкретном товаре или в группе товаров). 3. Количество отправленных коммерческих предложений. 4. Количество встреч с клиентами в офисе и демонстраций товара в шоу-руме. 5. Качество заполнения документов, сопровождающих сделку (счета, договоры, техдокументация и т. д.). 6. Количество оформленных заказов на сервисное обслуживание. 7. Количество заявок в подразделение логистики. 8. Количество запросов в подразделение бренд-менеджеров по техническим характеристикам, товарам-аналогам конкурентов, по скидкам и т. д. По материалам автора статьи

Какие задачи можно считать полезной работой

Когда мы впервые проанализировали занятость менеджеров по продажам, выяснилось, что они тратили менее 50% рабочего времени на задачи, напрямую влияющие на прибыль компании. Остальное время уходило на решение вспомогательных вопросов (см. рисунок). При этом сотрудники были уверены, что заняты работой. Другими словами, если не определить приоритеты, то неизбежны конфликты, когда сотрудник будет говорить, что потратил много времени на решение какой-либо проблемы, а его труд никто не оценил.

Мы выделили три группы задач, которые можно считать полезной работой.

1. Индивидуальные зоны ответственности. Для каждой должности мы определили от трех до пяти зон ответственности, в рамках которых сотрудники должны выполнять задачи с заданными нормами. Зоны ответственности менеджеров такие: активные продажи, работа с клиентами, работа с заказами в CRM-системе, работа с просроченной дебиторской задолженностью, послепродажное обслуживание. Полезной работой продавца в рамках активных продаж считаются встречи с клиентами, холодные звонки, демонстрация товара в шоу-руме. Показатели по количеству встреч, звонков и демонстраций мы устанавливали, только если видели, что активность продавцов снижается. А, к примеру, одна из зон ответственности инженера сервиса – выполнение заказов на сервисное обслуживание, в ее рамках работы делятся по уровню сложности заказа.

2. Участие в проектах. Так, менеджер по продажам может участвовать в выставке. Поскольку статистики по этой задаче нет, сотрудник самостоятельно определяет нужное время на выполнение, согласовывая цифру со своим руководителем.

3. Выполнение поручений начальника. Перед сотрудником могут ставиться задачи, которые не относятся ни к работе в рамках зон ответственности, ни к конкретным проектам. В компании было изначально заведено, что такие задачи должны ставиться стандартизированно (по системе SMART) и письменно в информационной системе. Время на исполнение работник определяет сам и согласовывает цифру с руководителем. Случаи, когда руководитель считал полезной работой бесполезное задание, можно пересчитать по пальцам. В таких ситуациях мы не меняли список задач для сотрудников (это пришлось бы делать задним числом), а проводили разъяснительную работу с руководителем.

Вместе три группы задач представляют собой должностную инструкцию. Ее отличие в том, что это не формальный документ, а живой инструмент для автоматического учета рабочего времени.

Как эффективно учитывать рабочее время

Мы разработали электронный табель для учета рабочего времени и расчета зарплаты. Кроме типовых данных, он содержит две дополнительные цифры:

·        суммарное время, затраченное сотрудником на полезную работу;

·        справочное время присутствия сотрудника на работе, которое выдает автоматическая система контроля доступа в офис. Эта цифра помогает экономистам выявлять ошибки, когда, например, сотрудник отработал шесть часов, а полезной работы записал в отчете на девять.

В конце дня сотрудник нажимает на иконку «закрытие дня» и компьютер выдает ему все, что он вносил в него в течение последних восьми часов. Например, если сотрудник распечатывал договор из базы данных, эта работа будет учтена и автоматически появится в отчете. Сотрудники получают полный заработок за день, если в графе «полезная работа» стоит минимум шесть часов. Эту цифру мы утвердили на совете директоров. Исходили из того, что человек не может трудиться продуктивно все восемь часов рабочего времени.

Руководитель ежедневно ставит электронную подпись под табелем каждого подчиненного, проверяя достоверность внесенных задач и времени выполнения. К примеру, если менеджер внес в бланк встречу, которую он не подготовил как нужно и поэтому завалил, а продлилась она пять минут и больше принесла убытков, чем пользы, то руководитель может просто обнулить время на эту встречу в табеле. Рабочий день во всех отделах начинается и заканчивается с 15-минутной планерки, на которых составляется план на день и подводятся итоги. Табели руководитель проверяет и подписывает после вечерних планерок.

Как донести до сотрудников, на что нужно тратить рабочее время

На освоение новой системы оплаты мы дали шесть месяцев. Продвижение идеи полезной работы включало два важных направления: работа с лидерами мнений и массовое информирование сотрудников о том, какая работа действительно полезна. Эта ответственная задача легла на плечи руководителей среднего звена.

Работа с лидерами мнений

Мы искали в коллективе тех, кто разделяет принципы проекта «Полезная работа» и сможет выступить в роли волонтера. Тех, кто считал, что проект ничего не даст, мы и не пытались переубеждать. Забегая вперед, скажу, что было также четверо руководителей среднего звена, настраивающих подчиненных против проекта, с ними пришлось расстаться. С остальными вели разъяснительные беседы. Вот как был организован процесс.

Для начала составили список потенциальных сторонников изменений, в который попало большинство руководителей высшего и часть руководителей среднего звена – всего 18 человек. Принцип выбора прост – над проектом должны работать люди, у которых горят глаза и нет сомнений в его успехе. Хороший руководитель всегда знает, на кого из сотрудников может рассчитывать. Кандидатам разослали письмо с подробным описанием ситуации в компании и перечнем предлагаемых мер по ее улучшению. Все согласились участвовать в проекте.

Затем в корпоративных СМИ было официально объявлено о запуске проекта «Полезная работа» и анонсировано важное мероприятие – круглый стол, на котором предстояло сообща определить конкретные цели проекта и разработать шаги для их реализации. Чтобы участники не ощущали давления руководства, в качестве ведущего круглого стола мы пригласили внешнего тренера.

Кроме менеджеров, в работе круглого стола приняли участие четыре рядовых сотрудника, которые пользовались уважением среди исполнителей. Изначально были сомнения, стоит ли включать их в одну рабочую группу с топ-менеджерами, однако результат оказался положительным – в рядах сторонников проекта появилось еще четыре человека. Более того, впоследствии мы пожалели, что не пригласили представителей филиалов – так было бы проще донести идеи проекта до отдаленных офисов.

Составление плана публикаций на корпоративном портале

Первым в списке разработанных на круглом столе мероприятий было доведение до персонала информации о грядущих изменениях. Основной медиаплатформой стал корпоративный портал.

Теперь ежемесячно собирается инициативная группа, в которую входят руководители и рядовые сотрудники различных подразделений, представители HR- и PR-департаментов. Они утверждают медиаплан на месяц: темы новостей, к каким проектам они привязаны, кто ответственный. Заметка, посвященная проекту, должна нести в себе такой смысл: чтобы компания могла выстоять в тяжелых рыночных условиях, чтобы каждый сотрудник мог сохранить хорошо оплачиваемое рабочее место, все должны пересмотреть отношение к работе, каждый час времени, который компания покупает у сотрудника, должен быть наполнен смыслом и пользой для бизнеса. В штате HR-подразделения есть отдельный сотрудник, задача которого – предварительная вычитка материалов, администрирование медиаплана и подсчет результатов. За плотность новостей и их соответствие интересам компании отвечает лично директор по персоналу.

В день публикуется одна–три новости, которые писали сначала топ-менеджеры, а потом подключились и рядовые сотрудники. Они рассказывают о реальных примерах улучшений в разных подразделениях. К примеру, оценка загрузки экономистов выявила несколько дублирующихся функций. Сотрудники сами разобрались с проблемой, подготовили ТЗ для программистов и после внедрения изменений высвободили порядка 60 часов в месяц. Ежемесячно все заметки оцениваются по нескольким критериям и по количеству просмотров. Лучшие авторы получают билеты в кино или театр.

Реорганизация руководителями занятости подчиненных

Руководителям среднего звена предстояло распределить все задачи своих подчиненных по трем группам, относящимся к полезной работе. Задачи, которые не попадали ни в одну из групп, но были важны, нужно было вносить в бланк учета отдельным пунктом в момент закрытия рабочего дня.

Так, изменения в работе менеджеров по продажам коснулись двух сфер: работы с документами и взаимодействия с бренд-менеджерами.

Работа с документами. Согласно статистике, на эту работу тратилось 29% рабочего времени. В ходе реорганизации произошли такие изменения.

·        Часть функций по подготовке документов переложили на бухгалтера. Его функционал, в свою очередь, тоже упростили благодаря другому проекту – оптимизации системы учета.

·        Сделали более удобный интерфейс автоматизированной программы и провели обучение, так как выяснилось, что часть менеджеров не умеют пользоваться имеющимися возможностями системы.

·        Сократили до минимума число поездок, связанных с документами. Раньше, вместо того чтобы сразу ехать на встречу подготовленными, менеджеры оформляли повторную поездку с целью «подписать документы». Электронный учет рабочего времени открыл глаза руководителям на такие факты нерационального использования ресурсов.

Взаимодействие с бренд-менеджерами. Раньше продавцы тратили на это 21% рабочего времени, задавая много повторяющихся вопросов о продуктах. Теперь мы автоматизировали запросы и запретили звонить с одними и теми же проблемами по несколько раз. На основе вопросов и ответов мы сформировали базу знаний. Например, если бренд-менеджер ответил один раз продавцу на вопрос «как совмещается этот продукт с техникой клиента?», то этот ответ записывается в базе, и любой менеджер может им воспользоваться.

Результаты

Через полгода после того, как мы начали считать зарплаты, основываясь на электронных табелях учета рабочего времени, показатель полезной работы одного сотрудника вырос в среднем с 3,8 до 7 часов в день. За первый год реализации проекта нам удалось увеличить количество часов полезной работы на 46%. На рост продаж воздействуют несколько десятков факторов, поэтому сложно оценить влияние только одного. Но могу привести следующие данные: после внедрения принципа полезной работы компания смогла за два года выбраться из долговой ямы и выйти в прибыль.

Еще по теме ·        Статья «Простые пути повышения производительности труда». Что нужно сделать, чтобы сотрудники работали лучше? Подчиненные порой сами признают, что не выкладываются на все сто. ·        Статья «Как на треть увеличить производительность труда, когда на это нет средств». Когда автор статьи пришел на завод, тот был на грани банкротства: убытки составляли 394 млн руб. Ваш коллега предпринял ряд мер по оптимизации производства, и предприятие начало приносить прибыль.

Автор Сергей Колесников Директор по организационному развитию холдинга «ЛБР-групп», Смоленск

Справка

Сергей Колесников окончил факультет радиофизики Белорусского государственного университета. Работает топ-менеджером в крупных белорусских и российских холдингах с 2000 года; в HR-сфере – с 1997-го. Основатель одного их первых белорусских кадровых агентств, «Квадрат». Бизнес-консультант, автор и ведущий тренингов в сфере организационного менеджмента и в области управления персоналом. Автор более 200 публикаций в белорусских, российских и польских деловых СМИ. В холдинге «ЛБР-групп» работает в качестве директора по организационному развитию с 2005 года. 

ООО «ЛБР-групп» 
Сфера деятельности: продажа сельскохозяйственной техники
Территория: головной офис – в Смоленске, филиалы – в 26 российских городах
Численность персонала: 700
Выручка: 3,6 млрд руб. (в 2013 году)